Documentos de trabajo para la transición de liderazgo y el plan de desarrollo institucional del equipo directivo.
| Competencia a desarrollar | Programa / Curso | Tipo | Estado | Observaciones |
|---|---|---|---|---|
| Alta Dirección — visión integral | Maestría en Alta Dirección | Posgrado | En curso | Formación académica formal actualmente en progreso |
| Liderazgo directivo | Por definir | Curso / Taller | Buscando | Prioridad alta dado el nuevo rol en la estructura |
| Influencia y persuasión / Negociación | Negociación y persuasión | Taller externo | Pendiente | Recomendado por consultor del proceso de sucesión |
| Sentido humano / Inteligencia emocional | Inteligencia emocional | Taller externo | Pendiente | Empatía y manejo de relaciones — crítico para rol de puente directivo |
Este documento no pretende ser un inventario de méritos ni una justificación de existencia. Es un intento honesto de poner en papel lo que hago realmente, lo que no estoy haciendo y que debería, y lo que necesito transferir a otras personas para poder moverme hacia donde la empresa necesita que esté. Es la conversación que vale la pena tener antes del 15 de julio.
A lo largo del tiempo mi rol fue creciendo de forma orgánica hacia áreas donde había necesidad y yo podía contribuir. El resultado es una función real que cruza varios dominios de la empresa. Lo listo aquí no para presumirlo, sino porque es importante que ambos tengamos claro el mapa antes de reorganizarlo.
| Clave | Función | Descripción práctica | Frecuencia | Nivel |
|---|---|---|---|---|
| Dirección y estrategia | ||||
| F-001-001 | Definir la estrategia anual | Participar en la elaboración y comunicación del plan estratégico; alinear a los equipos con objetivos y prioridades. | Anual | Alto |
| F-001-002 | Reunión semanal de gerentes | Conducir o co-conducir la reunión de gerentes; revisar indicadores y tomar decisiones de alto impacto. | Semanal | Alto |
| F-001-003 | Seguimiento financiero | Revisar mensualmente los estados financieros con el Gerente Admón.; aprobar desviaciones y medidas correctivas. | Mensual | Medio |
| F-001-005 | Certificación GlobalGAP | Supervisar el sistema de gestión GlobalGAP; tomar decisiones ante hallazgos críticos de auditoría. | Continua | Alto |
| F-001-006 | Desarrollo del equipo gerencial | Evaluar el desempeño de los gerentes; diseñar planes de desarrollo y tomar decisiones de talento. | Semestral | Alto |
| Control interno y tesorería | ||||
| F-004-004 | Segunda firma bancaria | Aprobar pagos mayores; supervisar el flujo de caja y los saldos bancarios disponibles. | Semanal | Alto |
| F-032-001 | Ejecución de transferencias | Realizar las transferencias bancarias de acuerdo al programa de pagos autorizado. | Semanal | Alto |
| F-002-001 | Relación con Seguridad Alimentaria | Coordinar con el Coordinador de Seguridad Alimentaria las auditorías y el cierre de no conformidades. | Continua | Alto |
| Gerencia de Servicios | ||||
| F-005-001 | Dirección del área de servicios | Coordinar y supervisar indicadores de mantenimiento, transporte y seguridad patrimonial. | Semanal | Alto |
| F-005-002 | Disponibilidad de maquinaria | Supervisar el programa de mantenimiento preventivo de tractores; intervenir en fallas críticas. | Continua | Alto |
| F-005-003 | Proyectos de construcción y obra | Aprobar y supervisar proyectos de construcción y mantenimiento mayor; revisar avances y autorizar pagos. | Mensual | Alto |
| F-005-004 | Control presupuestal del área | Revisar el gasto mensual de mantenimiento, transporte y seguridad; presentar variaciones al Director. | Mensual | Alto |
| F-005-005 | Desarrollo de jefes de área | Retroalimentar a los Jefes de Mantenimiento, Tráfico y Seguridad; gestionar su desarrollo. | Mensual | Alto |
| F-010-005 | Control de inventario de insumos | Supervisar los mínimos y máximos del almacén de insumos agrícolas; anticipar necesidades. | Semanal | Medio |
| F-015-005 | Inventario de refacciones | Revisar el inventario de refacciones con el Controlista; autorizar compras y controlar el presupuesto del taller. | Semanal | Medio |
| Capacitación y desarrollo institucional | ||||
| F-027-001 | Detección de Necesidades (DNC) | Aplicar la DNC mediante entrevistas, observación y evaluaciones técnicas del sistema ATAS. | Anual | Medio |
| F-027-002 | Diseño de materiales de curso | Crear presentaciones, manuales del participante y evaluaciones de aprendizaje. | Por curso | Alto |
| F-027-004 | Evaluación de impacto Kirkpatrick | Aplicar evaluación de nivel 1 y 2; reportar resultados al Coordinador CH. | Por curso | Alto |
| F-027-005 | Registros STPS | Elaborar y conservar los formatos DC-3 y DC-4; registrar al personal ante la STPS cuando aplique. | Por curso | Alto |
| Datos, sistemas e inteligencia operativa | ||||
| F-057-001 | Extracción y limpieza de datos | Extraer datos de Microsip, Google Sheets y otras fuentes; limpiar inconsistencias y estructurar para análisis. | Mensual | Alto |
| F-057-002 | Dashboards de indicadores | Diseñar y mantener los dashboards de indicadores operativos y financieros para la Dirección. | Mensual | Alto |
| F-057-003 | Automatización de reportes | Desarrollar scripts para automatizar la generación de reportes recurrentes. | Por proyecto | Alto |
| F-057-004 | Análisis de tendencias | Identificar tendencias y patrones en los datos; presentar hallazgos con recomendaciones accionables. | Mensual | Alto |
| F-060-001 | Recopilación de KPIs corporativos | Recopilar mensualmente los datos de indicadores de todas las áreas; verificar consistencia y completitud. | Mensual | Alto |
| F-060-002 | Publicación del tablero corporativo | Calcular y publicar los KPIs; actualizar el tablero de indicadores y distribuirlo a las áreas. | Mensual | Alto |
| F-060-003 | Análisis de brechas | Identificar las áreas con desviaciones significativas; analizar causas raíz y elaborar recomendaciones. | Mensual | Medio |
| F-060-004 | Seguimiento a acciones de mejora | Verificar el avance de las acciones acordadas; actualizar el estatus en el tablero de seguimiento. | Mensual | Alto |
La amplitud de esta lista no refleja un ego de "yo lo hago todo" — refleja que la empresa fue creciendo y las funciones fueron aterrizando donde había capacidad para ejecutarlas. Algunas de ellas deben seguir en este rol; otras deben transferirse; y algunas simplemente no deberían estar aquí en absoluto si hubiéramos construido el equipo con anticipación.
Hay dos áreas donde mi ausencia tiene un costo real para San Pablo. No es un problema de capacidad — es un problema de foco y de no haber construido el acceso. Con la llegada de Gabriel, esto se vuelve urgente: si no me posiciono en estas áreas antes de que llegue, el nuevo Director tomará sus decisiones sobre ellas sin el contexto que yo podría aportar.
La razón por la que esto importa ahora específicamente es que Gabriel vendrá con visión comercial corporativa — eso es una fortaleza. Pero si nadie del lado de San Pablo tiene contexto sobre los empaques, la curva de aprendizaje de él será más larga y las primeras decisiones se tomarán sin datos locales. Yo puedo ser ese puente, pero necesito estar en la conversación.
Para que este documento tenga sentido completo, conviene tener mapeado el grupo de empresas en el que opera San Pablo. Mi rol a futuro necesita entender este ecosistema, no solo la producción primaria.
La estrategia de crecer la participación de San Pablo en Citrus Pack es precisamente el tipo de decisión que requiere datos, análisis y seguimiento sistemático — exactamente lo que puedo aportar. El problema es que hoy no tengo ni el acceso ni el contexto para hacerlo. Eso necesita cambiar.
Para poder moverme hacia el ecosistema comercial, necesito soltar algunas funciones que hoy ejecuto yo directamente. Dos posiciones son clave y merecen atención antes de que llegue Gabriel.
Hoy yo hago el seguimiento a las acciones de mejora, el análisis de brechas de KPIs y parte de la verificación de cumplimiento GlobalGAP. Eso debería ser de alguien cuya función principal sea exactamente eso.
Perfil que se necesita: alguien con formación en calidad o administración, experiencia en auditoría interna o sistemas de gestión, capacidad analítica y criterio para escalar hallazgos.
Funciones que le transferiría: seguimiento a acciones de mejora (F-060-004), análisis de brechas (F-060-003), parte de la verificación GlobalGAP (F-012) y el soporte a la DNC (F-027-001).
La posición existe, pero hoy está más orientada a mantenimiento de TICs que a análisis de datos en sentido real. La extracción de datos, la construcción de dashboards y el análisis de tendencias las sigo haciendo yo directamente.
Lo que propongo: redefinir el alcance para que el Analista asuma progresivamente las funciones F-057-001 a F-057-004 y F-060-001 a F-060-002.
Lo que me libera: la operación recurrente de reportes y dashboards, que hoy me consume tiempo que podría dedicar a análisis estratégico y a la inteligencia del grupo de empaques.
No propongo contratar por contratar. Propongo que si vamos a tener a Gabriel aquí a partir del 15 de julio, mi mayor aporte durante su primer año no es seguir operando dashboards — es estar disponible para orientarlo y abrirle la puerta al ecosistema de empaques que tampoco él conoce.
Si hacemos bien lo anterior — si transferimos lo que hay que transferir y construyo presencia en el ecosistema comercial — el rol que tiene sentido para mí en la estructura con Gabriel es este:
Este rol no depende de que yo sepa todo ni de que los sistemas sean perfectos. Depende de que estemos claros en qué decisiones necesitan mi participación y cuáles Gabriel puede tomar con su propio criterio desde el inicio.
Esta conversación no tiene que terminar con un acuerdo en todas las líneas. Basta con que salgamos de aquí con claridad en tres puntos: qué sigo haciendo, qué transfiero y en qué espacios necesito que me abras la puerta — particularmente en los empaques — antes de que Gabriel llegue. El resto lo construimos en el camino.
Un plan estructurado para la integración de Gabriel Vázquez Abreu como Director General de Agrícola San Pablo S.P.R. de R.L., con horizonte de 18 meses a partir del 15 de julio de 2026.
Víctor Vázquez Pichardo fundó Agrícola San Pablo con algo que no se aprende en ninguna escuela: la combinación de visión de largo plazo, tolerancia al riesgo y conocimiento íntimo del campo tabasqueño. Cada finca, cada ciclo de cosecha, cada contrato de exportación lleva su impronta. Eso no se transfiere en un organigrama ni en un manual. Se transfiere con tiempo, con presencia y con conversaciones honestas.
Este documento no es un acta ni un contrato. Es una propuesta — un mapa de ruta pensado para que la llegada de Gabriel Vázquez Abreu sea el inicio de una nueva etapa para San Pablo, no una fuente de fricciones que se pudieron haber anticipado.
El plan parte de tres premisas. Primera: Gabriel tiene valor real que aportar, y ese valor se potencia cuando se da el tiempo para entender el contexto antes de transformarlo. Segunda: Víctor tiene un rol activo y crucial durante toda la transición, pero ese rol cambia de forma. Tercera: Juan Pablo, como Director Adjunto, es el puente entre la empresa que fue y la empresa que será.
Toda sucesión tiene actores con intereses, capitales y vulnerabilidades distintas. Nombrarlos con claridad no es un ejercicio de crítica — es el primer paso para que cada uno sepa qué se espera de él.
La diferencia de 38 años entre Víctor y Gabriel, y de 13 años entre Gabriel y Juan Pablo, puede percibirse como una complicación. En realidad es una ventaja estructural: cada uno ve la empresa desde un ángulo que los otros no tienen. Cuando los tres se alinean, el resultado es más sólido que cualquiera de ellos por separado.
| Dimensión | Víctor Vázquez · Fundador | Gabriel Vázquez · Sucesor | Juan Pablo Santacruz · Adjunto |
|---|---|---|---|
| Edad | 67 años | 29 años | 42 años |
| Experiencia previa | Fundador y operador del negocio agrícola desde cero en Tabasco | Industria alimentaria corporativa — Mondelēz International | Desarrollo de sistemas y coordinación operativa integral |
| Fortaleza única | Intuición de negocio validada. Redes de confianza construidas. Autoridad moral indiscutible | Disciplina de procesos e indicadores. Visión de escala. Frescura estratégica sin inercias históricas | Memoria institucional completa. Visión transversal de todas las áreas. Credibilidad operativa |
| Principal brecha | Dificultad natural de soltar el control operativo diario que ha ejercido por décadas | Desconocimiento del campo agrícola específico de San Pablo y su equipo humano | Riesgo de quedar relegado a soporte técnico si no formaliza su rol directivo en la nueva estructura |
| Rol en 18 meses | Presidente del Consejo. Disponible como asesor. Fuera de la operación diaria | Director General en ejercicio pleno | Director Adjunto con responsabilidades formalizadas y autoridad reconocida |
Antes de trazar el plan, es importante tener una imagen clara y honesta de cómo opera San Pablo en este momento. No para criticar lo que funcionó durante años, sino para entender qué debe evolucionar para que la sucesión sea real y no solo nominal.
Hoy, la dirección de San Pablo descansa en gran medida en la presencia y criterio directo de Víctor. Dilmar Santiago, como Gerente Agrícola, es la figura operativa más cercana al campo, pero el flujo de decisiones pasa con frecuencia por el Fundador de manera directa.
Este modelo de gestión centralizada en el fundador es natural y frecuente en empresas agrícolas familiares de la región. No es una falla — es el resultado lógico de cómo se construyó San Pablo. El plan de sucesión no busca corregir el pasado sino construir, sobre esa base sólida, una estructura que pueda operar y crecer con independencia de cualquier persona en particular.
Estos principios no son aspiracionales. Son los criterios con los que se debe evaluar cada decisión durante los 18 meses del plan.
Gabriel asumirá responsabilidades de forma progresiva, con etapas claras y criterios de avance definidos. No se avanza al siguiente nivel por calendario sino por demostración de competencia en el nivel actual.
En cada etapa, el equipo operativo debe tener claro a quién reportar y de quién recibir instrucciones. La claridad de mando es responsabilidad de Víctor y de Gabriel en conjunto.
Gabriel tiene experiencia e ideas valiosas. Sin embargo, durante los primeros seis meses, el aprendizaje tiene prioridad sobre la propuesta de cambios.
Cuando Víctor y Gabriel no estén de acuerdo, ese desacuerdo se resuelve en conversación privada. El equipo no debe presenciar ni adivinar fricciones en la dirección.
El Director Adjunto tiene un conocimiento único de la empresa. Su rol es hacer que la transición sea fluida. Su autoridad debe ser reconocida y reforzada en la nueva estructura.
Cada tres meses se realiza una revisión formal del avance del plan, con los tres actores presentes. Sin revisión estructurada, los problemas se acumulan en silencio.
Estos son los acuerdos que la familia fundadora y el equipo directivo deben tener resueltos antes de que Gabriel pise San Pablo por primera vez. La diferencia entre una sucesión que funciona y una que genera fricción suele estar aquí — en lo que no se habló antes.
Víctor y Gabriel deben acordar, antes del 15 de julio, cuáles decisiones operativas siguen siendo de Víctor durante la Fase 1, cuáles pasan a Gabriel desde el primer día y cuáles se toman en conjunto.
Punto mínimo de acuerdo: Las decisiones de campo del día a día en la finca asignada a Gabriel son de Gabriel. Las decisiones comerciales y financieras mayores son de Víctor hasta el mes 6, mínimo.
Dilmar Santiago debe saber claramente a quién reporta en cada tema y en cada etapa. Durante la Fase 1, el reporte diario sigue siendo a Víctor con copia a Gabriel. A partir de la Fase 2, el reporte principal es a Gabriel.
Riesgo a evitar: Que Dilmar reciba instrucciones contradictorias de Víctor y Gabriel simultáneamente.
Se establece una reunión semanal fija, privada, entre Víctor y Gabriel. Su propósito: que Víctor comparta observaciones y que Gabriel reporte lo que aprendió esa semana.
Formato sugerido: Lunes por la mañana, 60 minutos, con bitácora de acuerdos. Juan Pablo puede estar presente como facilitador.
El primer día de Gabriel debe incluir una presentación formal ante todo el equipo directivo y de mandos medios, con Víctor presente. El mensaje de Víctor en ese momento es crucial.
Lo que no debe decirse: Nada que genere incertidumbre sobre el futuro de las posiciones actuales.
Antes del 15 de julio, Víctor debe comunicarle a Gabriel, de forma explícita, cuál es el rol y el peso institucional de Juan Pablo en San Pablo.
Recomendación: Que Víctor organice una reunión de los tres antes del 15 de julio para establecer la relación directiva de forma intencional, no por defecto.
El objetivo de esta fase no es que Gabriel empiece a dirigir. Es que Gabriel empiece a entender. Nadie puede transformar lo que no comprende, y la comprensión del campo agrícola de Tabasco no se obtiene en una oficina.
En esta fase Gabriel empieza a dirigir de verdad — con una red de seguridad. Asume fincas completas, participa en decisiones comerciales y conduce las primeras reuniones de coordinación. El rol de Víctor pasa de operativo a consultivo.
En esta fase Gabriel asume la Dirección General de hecho. Víctor pasa a un rol de Presidente del Consejo: disponible, respetado, consultado — pero no operativo.
Esta matriz muestra quién tiene la autoridad de decisión en cada tipo de situación, en cada fase del plan. No es un mapa de consulta — es un mapa de decisión.
| Tipo de decisión | Fase 1 · Jul–Oct 2026 | Fase 2 · Nov 2026–Abr 2027 | Fase 3 · May 2027–Ene 2028 |
|---|---|---|---|
| Operación diaria de finca asignada | Víctor / Gabriel observa | Gabriel | Gabriel |
| Operación total de todas las fincas | Víctor | Víctor / Gabriel progresivo | Gabriel |
| Instrucciones a Dilmar | Víctor | Coordinado | Gabriel |
| Negociaciones comerciales mayores | Víctor | Conjunto | Gabriel |
| Relaciones con compradores de exportación | Víctor / Gabriel asiste | Conjunto | Gabriel |
| Inversiones y gastos mayores | Víctor | Conjunto | Gabriel + Consejo |
| Contratación de personal de mandos medios | Víctor | Conjunto | Gabriel |
| Sistemas y arquitectura organizacional | Juan Pablo | Juan Pablo | Juan Pablo |
| Cumplimiento GlobalGAP e inocuidad | Juan Pablo + Yeredy | Gabriel + Yeredy | Gabriel + Yeredy |
| Plan estratégico de la empresa | Víctor | Conjunto | Gabriel presenta, Consejo valida |
| Presupuesto anual | Víctor | Conjunto | Gabriel propone, Consejo aprueba |
Cuando surja una situación que no esté listada aquí, la pregunta a responder es: ¿en qué fase estamos y qué tipo de decisión se parece más a esta? La matriz es una guía, no un reglamento.
La transición de Gabriel es también la oportunidad de Juan Pablo para elegir qué quiere que San Pablo sea para él en los próximos 10 años. ¿Un lugar donde construyó sistemas pero nunca tuvo autoridad directiva formal? ¿O la empresa donde co-dirigió la transformación de una familia agrícola hacia una organización profesional? La ventana está abierta. La decisión requiere intención.
Estos no son riesgos hipotéticos. Son los patrones que aparecen con mayor frecuencia en procesos de sucesión de empresas agrícolas familiares mexicanas.
Una sucesión sin indicadores es una sucesión que se evalúa por emociones. Los indicadores propuestos combinan señales cualitativas observables y resultados cuantitativos medibles.
Este mapa de formación responde a una doble lógica: cerrar brechas competenciales identificadas por el consultor del proceso de sucesión, y reforzar las capacidades necesarias para ejercer el rol de Director Adjunto con efectividad real — no solo con conocimiento técnico.
La maestría en Alta Dirección representa la inversión de más largo aliento en el desarrollo directivo. Aporta marco conceptual, red de pares directivos y credenciales formales para el rol que se está consolidando.
Competencias que desarrolla: visión estratégica de negocio, liderazgo organizacional, gestión financiera avanzada, toma de decisiones bajo incertidumbre, dirección de equipos de alto rendimiento.
Relevancia para el rol: alinea directamente con las responsabilidades del Director Adjunto en la nueva estructura, especialmente en el acompañamiento a Gabriel durante su inducción y en la gestión de la inteligencia de negocio del grupo.
Conexión con el plan de sucesión: el conocimiento adquirido en el posgrado es un activo que refuerza la credibilidad de Juan Pablo como interlocutor estratégico, tanto con Víctor como con Gabriel.
El consultor externo del proceso de sucesión identificó tres competencias clave que requieren desarrollo específico. Las dos primeras cuentan ya con un nombre de programa sugerido; la tercera está en proceso de búsqueda.
Competencia: liderazgo en contexto de transición organizacional, influencia sin autoridad formal, gestión del cambio y comunicación directiva.
Por qué ahora: con la llegada de Gabriel, el rol de Juan Pablo requiere ejercer liderazgo en un contexto ambiguo — ni el fundador ni el nuevo director, sino el puente entre ambos. Eso exige un tipo específico de influencia que no se improvisa.
Formato buscado: taller intensivo o programa ejecutivo de corta duración. Presencial o en línea con sesiones en vivo. Preferiblemente con casos de empresas familiares o agro.
Competencia mapeada: Influencia y persuasión / Negociación.
Programa sugerido por el consultor: Negociación y persuasión — taller que permita desarrollar técnicas de influencia, manejo de objeciones y construcción de acuerdos.
Aplicación directa: en la interacción con Gabriel al momento de alinear visiones; en la negociación interna de recursos y funciones durante la transición; en la relación con los empaques (Tabafresh, Citrus Pack) donde Juan Pablo no tiene autoridad formal pero sí necesita influencia.
Competencia mapeada: Sentido humano.
Programa sugerido por el consultor: Inteligencia emocional — con énfasis en entender emociones propias y ajenas, desarrollar empatía y mejorar el manejo de relaciones.
Aplicación directa: la transición directiva es un momento emocionalmente cargado para todos los protagonistas. La capacidad de Juan Pablo para leer las dinámicas relacionales entre Víctor, Gabriel y el equipo será tan importante como cualquier competencia técnica que tenga.
| Competencia | Programa | Tipo | Estado | Vinculación al rol |
|---|---|---|---|---|
| Alta Dirección — visión integral | Maestría en Alta Dirección | Posgrado | En curso | Marco estratégico y credenciales para el rol directivo |
| Liderazgo en transición | Por definir | Ejecutivo | Buscando | Influencia en contexto ambiguo entre fundador y sucesor |
| Influencia y persuasión / Negociación | Negociación y persuasión | Taller ext. | Pendiente | Alineación con Gabriel · Influencia en empaques |
| Sentido humano / Inteligencia emocional | Inteligencia emocional | Taller ext. | Pendiente | Lectura de dinámicas en la tríada directiva |
El desarrollo de estas competencias no es un requisito externo — es una inversión en la capacidad de hacer bien lo que la empresa necesita en este momento específico. Cada programa tiene un vínculo directo con los retos del próximo año y medio.